Der demografische Wandel ist im deutschen Mittelstand kein abstraktes Zukunftsszenario mehr, sondern Realität. Laut Statistischem Bundesamt werden bis 2036 fast 13 Millionen Erwerbspersonen das Renteneintrittsalter überschritten haben – was knapp 30 % der dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehenden Erwerbspersonen, bezogen auf das Berichtsjahr 2021, entspricht.
Für Unternehmen stellt sich damit eine existenzielle Frage: Wie fangen wir den Verlust von wertvollem Know-how auf und sichern die Handlungsfähigkeit in Zeiten des Fachkräftemangels? Die Antwort liegt in der strategischen Personalplanung (SPP). Sie ist das Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und dem tatsächlichen Personalbedarf der Zukunft.
Um das Thema greifbar zu machen, hilft ein Blick auf die grundlegende Definition von Personalplanung:
Strategische Personalplanung umfasst alle Maßnahmen, die sicherstellen, dass dem Unternehmen die benötigten Arbeitskräfte in der erforderlichen Qualität und Quantität zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung stehen.
Dabei unterscheiden wir zwei wesentliche Ansätze:
(Strategische) Personalplanung ist nicht zu verwechseln mit Personaleinsatzplanung (PEP), die der Schlüssel zu einer effizienteren Ressourcennutzung und erhöhter Produktivität ist.
Das Hauptziel der strategischen Personalplanung ist die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Doch was beinhaltet strategische Personalplanung im Detail? Es geht darum, Transparenz zu schaffen und Risiken für die Zukunft zu minimieren.
Die wichtigsten Ziele der strategischen Personalplanung im Überblick:
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Als Prozess ist die strategische Personalplanung (SPP) die Brücke zwischen der Vision des Unternehmens und der operativen Umsetzung der Personalstrategie.
Man kann diesen Prozess in drei logische Schritte unterteilen:
Der Prozess startet mit den strategischen Leitplanken. Die Personalplanung findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern reagiert auf:
Im Mittelpunkt steht der zyklische Abgleich zwischen Bedarf (Was brauchen wir in Zukunft?) und Bestand (Was haben wir heute?).
Das Ziel ist es, die GAPs (Lücken) und Risiken zu identifizieren. Dabei werden fünf Dimensionen betrachtet:
Sobald die Lücken identifiziert sind, wird die operative Personalstrategie abgeleitet. Hier kann man das klassische "6 B"-Modell nutzen, um auf die GAPs zu reagieren:
Wer nur auf Sicht fährt, riskiert im HR-Bereich den Anschluss zu verlieren. Ohne eine vorausschauende Planung drohen Unternehmen folgende Szenarien:
Um eine fundierte Planung aufzusetzen, müssen HR-Verantwortliche komplexe strategische Personalplanungsaufgaben bewältigen.
Bei Peras folgen wir dabei einem bewährten, modularen Beratungsprozess, der das Thema in vier klare Phasen unterteilt.
Bevor Daten analysiert werden, muss das Zielbild klar sein. In dieser Phase definieren wir gemeinsam mit den Sponsoren – den formellen Auftraggebern, wie dem Vorstand oder der Geschäftsführung – den Scope. Wichtig ist hier, „Machtpromotoren“ – einflussreiche Fürsprecher mit Entscheidungskraft – aktiv einzubinden und relevante Jobgruppen abzubilden.
Output: Ein strategisch validierter Planungsprozess und ein abgestimmtes Zielverständnis.
Hier werfen wir den Blick in die Zukunft. Durch Interviews mit Personen aus dem Vorstand und bereichsleitenden Personen sowie Makroanalysen des Unternehmensumfelds entsteht ein klares Bild der zukünftigen Anforderungen.
Output: Eine fundierte Prognose des personellen Soll-Zustands, die über reine Zahlen hinausgeht.
In dieser Phase wird die Strategie in konkrete HR-Arbeit überführt. Hier kommen Werkzeuge wie Personalmanagement-Software ins Spiel. Wir identifizieren GAPs (Lücken), berechnen Fluktuationen und arbeiten mit verschiedenen Szenarien, um eine Maßnahmenplanung aufzustellen.
Wichtig ist in dieser Phase zudem die kritische Führungsmasse – unverzichtbare Schlüsselpersonen und strategische Leistungsträger – optimal einzubinden.
Output: Ein strategisch validierter Planungsprozess mit konkreter Maßnahmenplanung.
Eine strategische Personalplanung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Durch Maßnahmenüberwachung, Reviews und Retrospektiven wird der SPP-Prozess kontinuierlich optimiert und an neue Marktbedingungen angepasst.
Output: Dauerhaft optimierte Prozesse und klar messbare Ergebnisse.
… in denen strategische Personalplanung zum direkten Hebel für Wachstum, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit wird:
Die Volksbank X eG beschäftigt 320 Mitarbeitende. Das Geschäftsmodell steht unter Druck: Sinkende Frequenz in den Filialen, steigende Erwartungen an digitale Beratung und gleichzeitig ein hoher Anteil älterer Kundenberater im klassischen Privatkundengeschäft.
Die Geschäftsführung erkennt: Das heutige Personalprofil passt nicht mehr zur zukünftigen Vertriebslogik.
Ohne strategische Personalplanung reagiert die Bank erst, wenn erfahrene Berater in den Ruhestand gehen und Filialen unterbesetzt sind.
Die Folge:
Das Ergebnis ist kein Fachkräftemangel, sondern ein Strukturproblem im Personalportfolio.
HR positioniert den Vorstand als klaren Sponsor der Transformation.
Zielbild:
Als Machtpromotoren werden erfahrene Filialleiter und Top-Berater eingebunden.
Die Analyse zeigt:
HR steuert die Transformation über klare KPIs:
Die Volksbank X eG stabilisiert ihr Geschäftsmodell aktiv.
Wenn erfahrene Berater ausscheiden, stehen qualifizierte Nachfolger bereit. Die Bank verliert keine Kundenbeziehungen, sondern entwickelt sie weiter – in ein hybrides, zukunftsfähiges Modell.
Die Schmidt GmbH beschäftigt 250 Mitarbeitende. Das Geschäft läuft aktuell gut, doch die Geschäftsführung ist besorgt: In der Montage und im technischen Service ist das Durchschnittsalter der Mitarbeitenden hoch. Gleichzeitig steht die Umstellung auf digital vernetzte Anlagen an.
Ohne strategische Personalplanung würde das Unternehmen erst reagieren, wenn die ersten drei Werkstattleitungen gleichzeitig in Rente gehen.
Die Folge:
In Phase 1 identifiziert HR die Geschäftsführung als Sponsor.
Zielbild:
Als Machtpromotoren werden die erfahrenen Werkstatt- und Serviceleitungen eingebunden.
Die Analyse zeigt:
Über eine entsprechende HR-Software überwacht HR nun jährlich die Altersstruktur und den Fortschritt der Weiterbildungen.
Die Schmidt GmbH wird nicht vom demografischen Wandel überrascht.
Wenn die Leistungsträger in Rente gehen, stehen die qualifizierten Nachfolgenden bereits bereit. Die digitale Umstellung gelingt fließend, weil die Kompetenzen rechtzeitig „mitgewachsen“ sind.
Im modernen Mittelstand ist die Arbeit mit Excel-Tabellen oft fehleranfällig und zeitintensiv. Eine professionelle Software für die strategische Personalplanung ist daher essenziell.
Strategische Personalplanung ist nur so stark wie die vorhandenen Daten.
Christian Doser, Senior Strategy Consultant Peras GmbH
Aber der bloße Einsatz einer Software ist nicht ausreichend. Die fortlaufende Datenpflege und Aufrechterhaltung der Datenqualität sind entscheidend.
Mit einer entsprechenden Software und einer passenden Datenqualität lassen sich:
Speziell für Genossenschaftsbanken bieten wir das geno.HR-System an.
Eine strukturierte Vorlage für die strategische Personalplanung innerhalb einer solchen Software hilft dabei, den Prozess zu standardisieren und jederzeit aussagekräftige Reports für die Geschäftsführung bereitzustellen.
Die strategische Personalplanung ist keine rein administrative Aufgabe, sondern ein zentraler Hebel für den Unternehmenserfolg.
Angesichts der demografischen Entwicklung ist sie für den Mittelstand unverzichtbar geworden.
Wer heute die richtigen Daten nutzt und in moderne Softwarelösungen investiert, macht HR nicht nur einfacher, sondern auch zukunftssicher.
Unsere Experten unterstützen Sie bei der Prozessberatung und der Implementierung von passenden HR-Softwarelösungen.
