Vom „Verwalter zum Gestalter“ will sich die HR-Abteilung der Volksbank in Seesen wandeln, damit Personal nicht zu einem strategischen Engpassfaktor für das Unter- nehmen wird. Nach der Formulierung neuer strategischer Ziele für den Personalbereich befindet sich das Unternehmen derzeit in der konkreten Umsetzung.
Marco Feindt und Ulrich Schneider
Ausreichend Personal zur Verfügung zu haben, ist für Banken (nicht nur) aus dem Genossenschaftsumfeld inzwischen zur existenziellen Herausforderung geworden. Oft bindet das Tagesgeschäft viele Ressourcen der HR und verhindert, sich wieder auf das Wesentliche zu konzentrierten: den Menschen zu gewinnen und zu binden. Die Volksbank Seesen hat sich dieser „HRausforderung“im vergangenen Jahr erfolgreich angenommen. Ihr Ziel: Aus der Rolle des verwaltenden Getriebenen in die Rolle des gestaltenden Treibers zu gelangen.
Die Bank folgt damit konkreten Empfehlungen des BVR-Kompass 2024. Demzufolge sollten Institute frühzeitig ihren künftigen Personalbedarf erheben, die eigene Arbeitgeberattraktivität überprüfen sowie ihre Personalfunktionen für dieses Themenfeld stärken. Konkret ging das Institut nach einem Analyseansatz ihres HR-Dienstleisters Peras vor, der sie im HR-Transformationsprozess begleitete und unterstützte.
Das Thema Personalentwicklung spielt in Seesen schon länger eine Rolle, insbesondere nachdem die HR-Abteilung nach einer Fusion im Jahr 2014 noch einmal deutlich größer wurde. Vom Ansatz her war die Arbeitsweise aber noch immer vom Generalistentum geprägt.
Angesichts des Fachkräftemangels funktioniert dies immer schlechter. Nicht nur die Volksbank Seesen kann inzwischen viele Stellen nur noch mit besonderem Aufwand besetzen, weil die Zahl der Bewerbungen für einzelne Stellen rapide zurückgegangen ist. Filialen haben teilweise mittlerweile reduzierte Öffnungszeiten, weshalb sie für Vollzeitkräfte im Kundenservice weniger attraktiv sind. In Seesen kommt eine in den vergangenen Jahren stark angewachsene Anzahl von Firmenkunden hinzu, die noch einmal besondere Betreuung durch Fachkräfte erfordern.
„Im Prinzip geht es uns zurzeit noch gut. Wir müssen uns daher heute neu ausrichten, bevor wir in den nächsten fünf bis sechs Jahren bestimmte Positionen nicht mehr oder nur mit noch mit unverhältnismäßigem Aufwand besetzen können“, so Annedore Melching, Leiterin Vorstandsstab Personal.
All diese Veränderungen haben dazu geführt, dass sich der Personalbereich neu aufstellen muss, um in Sachen Arbeitgeberattraktivität und Employer Experiencewettbewerbsfähig zu werden. Bestehende Konzepte des BVR zur Personalarbeit wurden hierbei integriert.
Ausgangspunkt war eine Bestandsaufnahme, um im ersten Schritt zunächst zu verstehen, wie man in den einzelnen Bereichen aufgestellt ist. Dazu wurden sechs Handlungsfelder definiert:
Die ersten vier Felder legten den Grundstein, um zunächst Freiraumzu schaffen. Die letzten beiden dienten dazu, den (neu) gewonnenen Freiraum zu nutzen. In der Praxis wird immer wieder der Fehler begangen, bei den letzten Dimensionen zu starten. Konkret implementiert man dabei beispielsweise einen neuen Recruitingprozess, bemerkt dann aber, dass dieser nicht funktioniert, weil das Recruiting beim Vorstand nicht als strategisches Thema wahrgenommen wird.
Es sollte daher zunächst in die Personalstrategie aufgenommen werden, um hieraus eine Budget- und Umsetzungspriorisierung abzuleiten (Strategie & Positionierung). Anschließend muss geprüft werden, ob es jemanden in der Personalabteilung mit Recruitingexpertise gibt, da dieses Themenfeld in seiner gesamten Tiefe bearbeitet werden muss (Ressourcen & Kompetenzen).
Ist dies nicht der Fall, führt die Bewerbungsgespräche beispielsweise jemand aus einer anderen Abteilung, dessen Stärken weniger mit dem Anforderungsprofil eines Recruiters übereinstimmen. Das wäre genau das Generalistentum, dass die Bank hinter sich lassen wollte.
Im Rahmen von Einzelinterviews wurden die Erwartungen und Bedürfnisse von Praktikanten, Bewerbern, Auszubildenden, Mitarbeitern, Führungskräften und Vorständen zusammengetragen – also von allen „Kunden“ des Personalbereichs. Sie erhielten dafür einen Fragen- und Auswertungskatalog mit den gleichen Fragen für alle sechs Dimensionen. Beispiel: Wie nehmen Sie den Personalbereich als strategischen Faktor wahr? Wie empfinden Sie die personelle Ausstattung des Personalbereichs?
Die Ergebnisse wurden dem Vorstand, den Führungskräften und der Personalabteilung vorgestellt und die aufbereiteten Zahlen jeder Analysedimension um persönliche Eindrücke, Empfehlungen und konkrete Ideen angereichert.
Im zweiten Schritt „Gestalten“ erarbeitete der Personalbereich co-kreativ ein neues Personalkonzept und eine damit verbundene neue, strategische Ausrichtung. Die im „HRzschlag“ formulierten Kundenerwartungen an eine zukunftsgerichtete Personalarbeit setzte das Projektteam konkret um. Es bearbeitete die Ergebnisse der ersten vier Handlungsfelder, um so Freiraum zu schaffen durch die Formulierung einer neuen Vision, Mission und Strategie (Strategie & Positionierung).
Die Klärung der erforderlichen Rollen, Funktionen und Aufgaben (Ressourcen & Kompetenzen) sowie die Optimierung bestehender Prozesse, Lösungen, Systeme und Module (Prozesse & Tools sowie Technologie & Digitalisierung) erfolgte ebenfalls in diesem Rahmen.
Sichtbares Ergebnis der inhaltlichen Ausrichtung war die Umbenennung des HR-Bereichs von „Personalmanagement“ in „Team MeHRwerte und Menschen“. Der Slogan soll ausdrücken, was die Mitarbeiter und Bewerber erleben sollen: Die HR-Abteilung will kollaborativ und kooperativ attraktive, unverwechselbare Mehrwerte gestalten, mit diesen nach innen begeistern und nach außen strahlen.
Im Zuge der strukturellen Neuausrichtung hat die Bank ihre bisherige Vision „Aufstieg vor Einstieg“ grundsätzlich hinterfragt, nach der bislang die Karriere mit der Ausbildung beginnen und mit der Rente enden sollte. Bislang erfolgte die Hauptdeckung des Personalbedarfs über Auszubildende. Dies genügt aber nicht mehr, um den Bedarf zu decken. Bewerbungen von außen werden benötigt. Für einzelne Auszubildende sind die Rahmenbedingungen im Servicebereich einer Filiale oft nicht mehr attraktiv. Früher stiegen dort Banker ein, die nach ein oder zwei Jahren ihre Karriere starteten − entweder in der Beratung oder in einer Fachkarriere. Heute sucht die Bank dort Menschen mit Teilzeitwunsch, bei denen es sich auch nicht mehr unbedingt um gelernte Banker handeln muss.
Was die Kompetenzen im HR- Bereich angeht, unterscheidet die Bank statt des bisherigen Generalistentums nun zwei Personengruppen: Referenten verantworten die vier Fachthemen Recruiting, Ausbildung, Entwicklung und Bindung. Damit besetzt werden zwei bis 2,5 Mitarbeiterkapazitäten (MAK). Nicht mehr Fachkräfte für die Abrechnung führen also das Einstellungsgespräch, sondern eine Recruiterin.
So genannte Betreuer wiederum übernehmen die Abrechnungen. Sie beraten die Beschäftigten auch in anlassbezogenen Fällen wie Geburt, Scheidung, Rentenantrag etc. Dies erfordert dezidierte Kenntnisse des Personalmanagementsystems (geno. HR) und aller steuerlichen Sachverhalte. Dies gehört zum Bereich Technologie & Digitalisierung, für den sich die Volksbank Seesen eine Modernisierung ihrer IT-Landschaft auf die Fahne geschrieben hat.
Ergebnis der prozessualen Ausrichtung (Prozesse & Tools) ist eine Aufteilung in Unterstützungs- und Kernprozesse. die zur Steigerung des Unternehmenserfolgs sowie der Kundenzufriedenheit beitragen. Ein Beispiel für einen meist rein administrativen Unterstützungsprozess ist der Fall „Schwangerschaft".
Erwartet eine Mitarbeiterin ein Kind, erhält sie im Zielbild einer mehrwertorientierten Personalarbeit nicht nur eine formelle E-Mail zum Thema Elternzeit, sondern wird zum Gespräch eingeladen, erhält Tipps und zahlreiche Hilfestellungen rund um ihre Schwangerschaft. Durch solche neuen Prozesse bietet das „Team MeHRwerte und Menschen“ den Beschäftigten einen Mehrwert, der sie vom Wettbewerb abhebt.
Die Phasen „Verstehen“ und „Gestalten“ sind mittlerweile abgeschlossen. Im dritten Schritt „Umsetzen“ wurden konkrete Projekte identifiziert und priorisiert. Die strukturelle, personelle und digitale Ausrichtung liegt als Zielbild vor und muss jetzt mit Leben gefüllt werden. Die in den vorherigen Schritten (neu) gewonnene Freiheit nutzt die Bank, um die gewünschten „MeHRwerte“ zu schaffen.
Auf den Personalbereich der Volksbank Seesen bezogen waren dies die neuen Teilprojekte: „Arbeitgeberattraktivität nach innen und außen sichtbar(er) machen“ und „Recruiting ganzheitlich erfolgreich(er) aufstellen“ als gemeinsames Employee-Experience-Projekt, „Talent Management erfolgreich bereichsübergreifend implementieren“ und „Einstieg in die Prozessoptimierung zur Entlastung von HR".
Die folgende Umsetzung erfolgt erneut als ganzheitlicher Ansatz. Priorisierte Projekte werden einzeln betrachtet und iterativ bearbeitet, um das neue Personalkonzept „MeHRwerte für Menschen“ Wirklichkeit werden zu lassen. Es werden dabei konkrete Maßnahmen und Umsetzungsschritte definiert, die beispielsweise in gemeinsamen Sprints entwickelt werden können.
Im vierten Schritt „Nachhalten“ ist derzeit geplant, mithilfe einer Retrospektive und eines Reviews einen Blick auf die Ergebnisse zu werfen, um gemeinsam aus Fehlern neue Chancen abzuleiten. In allen vier Schritten wurden bevorzugt diese und weitere agile Methoden eingesetzt, auch um diese verstärkt in der Bank zu etablieren. Der Personalbereich übernimmt dabei sichtbar die Rolle des Treibers für Kultur, Agilität und Veränderung.
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Quelle dieses Beitrags ist die „BankInformation 3/2024“. Der Originalbeitrag kann hier auch als PDF heruntergeladen werden.
